用友优普U9邓宁：聚焦离散制造

  弹指间，信息化在我国已经走过三十余年的历史。纵观我国管理软件的发展历程，各种名目繁多的软件产品层出不穷，有的产品能经久不衰，广受客户欢迎;有的产品则如昙花一现，转瞬调零，而有一款名叫U9的产品或许最不应该被人们忽略。

  2008年，用友公司这款号称可与世界顶级软件比肩、全球第一款完全基于SOA架构设计的企业管理软件横空出世，发布现场盛况空前，U9的风头一时无两。

  然而，在过去的几年中，U9在媒体中的声音却并没有如人们最初预期般的火热，而是渐渐淡去，甚至在管理软件市场风雨飘摇的2012年到2013年间，还爆出了传言，说U9会被用友放弃。

  2014年，这一传言被事实彻底粉碎，随着用友集团里面向中端企业市场的优普公司成立，U9被并入了优普的产品线，从而也迎来了新的发展契机。

  刷新定位

  “事实上，U9一直受到很多企业用户的关注。在2013年9月用友一年一度的用户大会上，U9分会场的参会人员始终爆满。这说明了U9本身独特的魅力，客户对它是非常认同的。” 用友优普公司U9事业部高级专家邓宁先生非常笃定地告诉畅享网记者。

  用友优普U9事业部高级专家邓宁先生

  据了解，在U9推出后的几年中，U9的研发团队一直都把主要精力放在帮助用户优化应用方面。邓宁也坦言，站在企业经营的角度来看，前几年U9的业绩确实不够理想，其中的历史原因多种多样，归根结底是作为行业先行者和开拓者所必然面临的问题，无论是经验还是教训对U9而言都是宝贵的财富。也正是因为走过了这段弯路、经历了这些考验让U9更加明确了自己现在的定位：

  其一，作为U8的“继承者”。在后U8时代，几十万家U8的企业用户需要一款更加强大的软件支撑自己的企业实现更好的运营，用友要对这些客户负责;

  其二，要能适应中国企业的快速成长。对此，邓宁发出感叹：“我们发现中国企业适应环境变化的速度太快了，成长的速度太快了，这是中国企业最明显的特征。”

  其三，要适用于复杂的多组织管理。因为同样规模的中国企业，其组织管理的复杂性已经远远超过国外。据介绍，我国营收10亿规模的企业，其组织形式基本上已经相当于德国、美国营收100亿的企业的组织形式。

  精简聚焦

  正是基于这样的定位，为了赢取时间和产品竞争力，在进行了一番艰难的取舍后，U9决定聚焦两点，即：行业——聚焦在离散制造行业;管理——聚焦在多组织管理。

  多组织生产协同示意图

  邓宁表示，U9堪称是全球第一款真正意义上的多组织管理软件，而用友也一直在考虑如何让根植于中国土壤的U9发挥作用，“我们希望通过一部分市场、行业的牺牲，换取我们产品的竞争力，更好的满足另一部分市场、行业内的客户需求。”

  据悉，发展至今，U9已经默默拓展了工程机械、通用设备、金属加工、电子元器件、通信产品、家用电器、IT数码、汽配、轮胎、家具、线缆等30多个离散制造的细分行业，并积累了500多个成功用户，其中也不乏赛象科技、天地伟业、长野福田、中船绿洲、大运重卡汽车、西蒙电气、江苏旷达、华通动力等这样的领域领先企业。

  为什么是多组织管理?

  从U9的世界级管理软件定位上，我们不难理解U9的行业选择，离散制造行业的信息化在大家的心目中是公认的难度最大、复杂程度最高;那么，在管理的角度，为什么是多组织管理?

  “因为组织是与企业战略最为接近的。”邓宁对记者解释到，借用管理大师彼得•德鲁克在其代表作《未来的组织》一书中表达的观点：由组织变革所带来的企业核心竞争优势是最具生命力的。因为企业战略决定了组织，组织决定了流程，流程又决定了业务功能。

  不仅是对于中国企业，甚至对于全球企业来说，成本和利润都是其永恒关注的核心，而直接影响成本和利润的是企业的盈利模式，盈利模式又划分为生产方式和管控方式两个层面，而能够影响到管控方式的，一种是流程管理，另一种就是组织管理。正是通过这样的反向思维追溯，U9确定了聚焦多组织管理的方向。

  据介绍，多组织管理包括两个方面：一方面是多组织设计，另一方面是组织绩效管理，或者叫做组织责任评估。以近几年我国企业中大热的“阿米巴经营”为例，其本身就是一种组织设计，在大部分情况下，阿米巴是利润中心，进行利润考核时需要出具以日为单位的组织损益表。但对于中国企业来说，利润考核并不能完全反映出企业的经营成果，因为利润并不能反映出企业的资产状况、投入产出状况和资金状况，中国企业在考核时还有基于成本和经营状况的考核模式。“这与中国的国情、文化都有很大关系，很复杂。不能因为别人说阿米巴好，我们就全部照搬阿米巴。”邓宁强调，通过这个例子，大家可以初步感觉到我国多组织管理的复杂性。

  同时，由于我国企业成长快，组织变化也快，很多企业在规模扩大后会进行跨业态经营。如此一来，企业家们常常要面临资质、劳动力成本、产品供应链、税收优惠，甚至文化习惯等问题，所以很多企业会开设多个组织或者多个法人，所以多组织管理的特征在我国企业群体中尤为明显。

  “需要注意的是多组织管理和集团管控的差异。”邓宁表示，现在很多企业都在讲集团管控，这看起来和多组织管理类似，但实际上却有很多不同。

  集团管控是集团下面有多个法人和公司管控，分为集团财务管控、集团战略管控和集团运营管控三部分。集团财务管控是下面多个法人当中三算合一、四算合一(帐表、预算、核算、资金)的问题;战略管控涉及到进销存业务指导，即政策上管控，业务分别执行，政策、权限集中管控;运营管控涉及到集团多法人下的业务协同管理。

  多组织管理的范围则更广，除了集团管控外还包括公司中的管理、生产、销售、采购等部门，每一个业务单元都可以成为费用中心、成本中心、利润中心或经营中心。“最重要的是组织的财务、组织的业务和组织的责任为了满足企业多维度的业务管控和财务核算需求，构成了极其复杂的对应和影射关系。”邓宁强调。

  “比如一个法人下会有多个利润中心，一个利润中心也有可能横跨多个法人。物料在法人组织间或在利润中心间转移将带动物权的转移。利润如何考核?如何计价?是采用标准成本还是实际成本?考核模式是实收还是权责?每家企业都有自己的选择，U9必须给客户一个满意的答案。”邓宁补充说道。

  归纳起来，多组织企业常见的类型包括：单一法人多经营体核算、整合上下游产业链集团、多法人多层级企业集团和多行业多元化投资主体。

  这样的多组织经营管理往往具有业务专业化分工;实现资源集中与共享;业务关系单纯，提升经营效率;核算与评价的多维度和精细化;灵活业务组织，快速响应市场的优势。但同时也面临着业务往来实时反映与核算;多法人企业与虚拟企业并存;资金、物流、信息、工作流管控;财务预算与计划生产跨组织协同;评价与考核的多元化与精细化管控难题。

  走在多组织管理解决方案前列

  作为全球第一个提倡多组织管理的软件，U9的系统架构中涵盖了多组织的财务集中管控、多组织供应链协同、多组织分销与渠道管控、多组织计划与生产协同、多组织办公协同、多组织按需部署，其核心价值主要体现在国际先进管理模式、中国创新管理模式、行业特色管理模式三个方面。

  邓宁自信满满地表示：“在目前市场上的多组织管理全面解决方案当中，U9毫无疑问是走在最前面的，即使与全球最顶尖的产品相比也毫不逊色。”

  同时，邓宁也透露，将会在今年内发布U9 3.0版本，这款新版本将让企业人员操作更加智能化。邓宁介绍，未来的系统将把业务的管控和财务的核算尽可能的分离，通常财务精细化的核算必然会导致业务的复杂性，而未来U9将努力让业务操作尽可能的简化、轻量化，同时让财务核算智能化，更好的满足企业对多组织管理和多维度核算的极致需求。

  客户应用永远是第一位的

  面对过去U9市场拓展不尽如人意的事实，邓宁也毫不避讳U9现在所面临的难点，邓宁坦言：“我们一方面要完善自己的产品，提升实施顾问的经验和能力;一方面要帮助客户做组织变革的咨询，帮助他们实现多组织的管理，我们也遇到了很多客户很向往这样的管理模式，但是还不清楚该如何去做。”

  邓宁进一步指出，优普不会只给客户推崇某一种管理模式，而是会坚持以客户为中心，尽量帮助客户寻求一个适合它自身的管理模式，符合它的战略需求。多组织管理是一个体系，但并不是唯一的。优普会坚持组织扁平化的原则，不会因为要实现多组织管理的目标，反过来把客户的组织情况搞得更为复杂。帮助客户实现核算精细化、考核数字化、内部市场化，激发出企业中每个人的积极性和责任感是其永恒不变的追求。

  “客户的应用永远是第一位的，如果我们发现客户的需求是合理的，那就是我们未来的产品研发方向。”说到这里，邓宁的自豪之情溢于言表。

  采访后记：

  我们可以从U9的故事中窥见国产管理软件发展历史的一斑。在过去的几年中，面对国际管理软件供应商对国内企业用户市场的冲击与争夺，很多本土管理软件供应商都希望能够实现快速赶超，甚至忽略了自身的实际积累情况，采取了一些冒进的举措。其实，无论是国内、国际、哪个领域的管理软件供应商，大家都各有所长，进行差异化的竞争才是较为明智的选择。就像实践是检验真理的唯一标准，客户也是检验产品好坏的标准，与其临渊羡鱼争夺虚名，倒不如像U9这样退而结网，踏踏实实深耕好每一位客户。